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中欧国际工商学院教授龚焱：公司制的黄昏与区块链的曙光
作者：龚焱
来源：Odaily星球日报
龚焱
作者简介：书籍《公司制的黄昏》作者，中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任，美国威斯康辛大学战略学博士，曾在美国加州大学任教。龚焱教授在精益创业方法论等领域有深刻研究，著有畅销书《精益创业方法论》《价值革命》等书籍。
龚焱教授的研究领域包括战略转型，精益创业与商业模式创新，研究成果主要发表在《美国管理学会评论》等国际管理学术期刊。他不仅在学术上，对战略转型与精益创业有着卓越的理论贡献，而且在实践中，对于中国企业的战略发展有深入的洞察解析。曾于中欧国际工商学院、加州大学欧文分校和威斯康星大学为全职MBA、EMBA和其他高管培训项目学生授课，教学内容包括创业管理、全球商务、商业策略和复杂性组织。
《列子》有言：“天下理无常是，事无常非。先日所用，今或弃之；今之所弃，后或用之。”可人类在自省的同时，也不可避免有着强大的思维惯性和路径依赖。
正如我们这个时代，已经发生了深刻的变化，但在某些方面，我们依然滞后于这个时代。
起：未来的三个趋势变化
软银孙正义曾经说过一句话：
“如果有人要问我一家公司未来一年的股价是多少？我看不清，但是我可以告诉你这家公司十年之后值多少钱，眼前的问题将有可能成为噪音。”时代动力的变化，是我们面临的第一个趋势。
今天的时代动力到底发生了什么变化？
时代的动力已经从制造为王，经过渠道为王，进入到了用户为王的阶段。
当用户要求越来越多权益的时候，我们可以看到外部ROI激励的底层逻辑：用户站在了舞台中心，他必然要求越来越多的权益。
他最开始的要求可能只是一个兑换券，但是当用户权益越来越大时，用户会要求拿到公司增长的一部分，他会要求自己控制自己的数据，而不是让企业控制数据。
随着用户为王的趋势越来越演进，会有很多新的逻辑来摧毁原来的商业模式。
而第二个大趋势，是技术形态的变化。
账本1.0植根于工业革命，而账本2.0则跟今天新的技术形态密切相关。
今天的最前沿的技术形态可以用三个字母来概括：A-人工智能、B-区块链、C-云。
我们可以看到账本1.0时代的技术代表是机械技术、液压技术，而今天，站在舞台中心的是以人工智能、区块链、云为核心的新的技术形态。
第三个趋势是组织形态的变化。
组织形态方面也已经发生了新的变革，这位老人是斯坦福大学知名学者Richart Scott，有一本教科书《Organization（组织）》，细数了组织演化的路径。
组织演进路径的第一阶段是所谓的理性组织，那是工业时代的组织，科层制、层级化，每个人都朝着同一个目标努力——公司利润的最大化。
理性组织的第二阶段将会进入到自然性组织，自然性组织的终极目标和理性组织的完全不一样。理性组织是生存，自然性组织要进入开放性系统。
这本书到今年已经20多年，基本上整个组织的演进路径跟他的预测还保持一致，我们从理性组织，走向自然性组织，最终走到开放性系统。
但是很遗憾，目前的公司制并不能很好的适应这样深刻的趋势变革。因为公司的底层逻辑，是复式记账，在当前，我们不得不承认一件事情，那就是在公司制发展的前提条件已经发生了极其深刻的变化的情况下，它的底层架构，也就是复式记账却没有随之而动。
承：复式记账的“困境”
1494年，意大利数学家Luca Pacioli（卢卡·帕乔利）在他的著作《算术、几何、比及比例概要》中用了一个章节，首次把账本的底层逻辑和底层规则做了一个清晰的表述：
“商人在记录生意往来时，在每一笔交易中应该以公元纪年作为时间，这样他们总能记着要遵从道德规范。”
这种道德规范就是契约精神，我们现在整个契约精神以及契约的逻辑和复式记账法是有着非常紧密的关联，某种意义上来说，这是一个制度化的起点。
1.复式记账面临的“挑战”
但是今天，我们发现复式记账面临着很大的挑战。
它的第一个挑战是：复式记账法无法记录导致这个结果的整个过程。
因为它不是一个过程账本，它也记录不了结果背后的千千万万个行为和千千万万个决策。
第二个挑战，这是今天复式记账的瓶颈——复式记账对内部员工的ROI和外部用户的ROI没有完整记录。
ROI就是投资回报率。回报率是基于行为的投入和最终结果的产出。因为这个账本只记录结果，没有记录行为，所以导致一个结果就是，这个账本很难反映出内部每个员工的ROI，也不能反映每一个用户的ROI。
对此我们只能估算，但无法精确地计量，而这也给我们带来了困境。
2、内部激励困境
这个困境背后的底层逻辑是什么？
我们知道，复式记账法的测度往往以年为单位，是非连续性的，因此，它的测度必然是不精确的。
比如说，每一名员工每个月的贡献有差异，但是他每个月的基本工资不会变化。那么内部ROI的计算和激励只能基本上由上级领导决定。
这就会导致我们内部的激励出现两个特别大的问题：第一个问题是激励的“黑匣子效应”。
激励基本上像一个黑匣子，到底A和B的最终激励结果是怎么评定的？你无法分解和精确计算。
而第二个问题，激励的颗粒度非常粗。
这种激励方式在我们这一代人身上没有任何问题，因为我们从短缺经济走过来，特别吃苦耐劳。
但新一代就业者的思维是一个游戏思维、是及时反馈思维，他对反馈的要求不是说一年后我做好某个工作，你给我某个激励，他们要求是现在、马上。
因此底层账本的制约，导致我们整个对内部ROI（投资回报率）的测度不精确，这种不精确又导致了内部激励的中心化和不精确。这种中心化和不精确的激励方式就产生了激励的“黑匣子效应”和激励的粗颗粒度问题。
3、外部激励困境
外部的ROI同样存在问题。
外部的ROI怎么算？我们怎么对用户进行激励？
例如互联网公司，最常见的激励方式就是老用户带来一个新用户，给他一个优惠券。
但这样做的问题是，公司的成长其实和用户没有任何关系。
可是，那些早期用户往往可能扮演着比内部员工更加关键的角色，但这批人在整个激励过程中间获得了什么？就两个东西，一个是优惠券，还有一个是积分。
积分当然有价值，但是积分解决不了什么问题？积分不是一个及时反馈。
抛开及时性的问题，积分有一个更本质的缺陷是：你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。
所以，积分体系是一种经典的存量思维，而不是一个增量思维。
4、信息不对等
为什么会遇到这些激励的困境？
复式记账，也就是账本1.0的问题归结于经济学上一个重要的概念：信息不对称。
每个用户都存在私有信息，私有信息意味着，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。
信息分布在众多参与者中，他们倾向隐藏自己的真实信息，并利用私人信息来最大化个人利益。
交易双方、契约双方、博弈双方，参与者的信息不对称跟私有信息紧密相关。
信息不对称会导致什么？经济学理论告诉我们，会导致两个后果，一个叫做道德陷阱，一个叫做逆向选择。
比如说，在买保险的场景，什么样的人最倾向于买重疾险？最有可能得重疾的人。
从概率的角度来说，越大概率得重疾的人越会买重疾险，而买了这个保险之后，他的行为会有变化。
因为他买了保险，他不再爱惜自己，不再关注自己饮食，随意地对待自己的身体，这个是第二个情况叫做逆向选择。
所以信息不对称往往会导致道德陷阱和逆向选择，这会导致我们今天激励的难题。
而当出现信息不对称之后，在我们传统公司制架构的场景里，会给每一个管理者都会带来绩效测度的难题：你到底如何在这个人的行为和结果之间做因果分析，做精确的测度。
而如果去做精确测度，第一，存在测度的边界。第二，很多测度是有成本的。
其实我们会发现，有时候对绩效以及对行为和结果之间关联度的测度，要付出高昂的代价。
5.三边博弈问题
由于一直存在着测度的成本和测度的边界，商业史上一直存在着三边博弈。
一个公司有三个最核心的利益相关方，一个是股东，一个是员工，还有一个是用户。
这三者间会出什么问题——在三边博弈里，到底应该谁排第一？
其实，股东、员工、用户的三边博弈，在现代商业史上是一个通过传统的公司制机构无法解决的问题。
- 股东第一？
“股东利益最大化”这个概念随着通用业绩的发展，随着杰克·韦尔奇个人影响力的发展，最终成为美国商业界的通用准则——公司存在的前提和基础就是为股东创造最大的价值。而这个论断在美国商业界形成共识，然后传到全球。
从来没有人去质疑这个逻辑背后的另外两端——员工和用户到底应该放在一个什么位置。
然而，股东利益最大化的质疑和挑战在2008年全球金融危机后集中爆发。从那之后，对股东利益最大化的反思和重构成为重中之重。
多伦多大学洛特曼商学院院长 Roger Martin 教授曾对杰克·韦尔奇时代通用电气的季报做了完整的分析。
他总结了杰克·韦尔奇从1989年12月31日到2001年的9月30日的48个季报，达到和超过分析师预期的有46个，也就是有96%的时间达到或者超过了分析师的预期。
可是，我们能不能在全球范围内找到一位这么优秀的“神枪手”，在48次里面能命中46次。
大家很好奇杰克·韦尔奇是怎么做到的？
他的做法其实很简单，当时通用电气60%的利润来自金融行业，而不是实体行业，所以它的资产里有一大块是金融资产。
当这个季度缺一块的时候怎么做？卖掉一点其他资产，过了这两天再把它买回来做一个换手，这是当时的实情。而且从通用的角度来说，操作起来也简单而有效。
所以才能够一个季度一个季度，持之以恒的达到或者超过。
从这个例子我们可以看出，在这个博弈过程中，所谓的股东利益最大化这件事，往往和用户、和员工的利益相冲突。
- 用户第一？
Google有一句非常有名的话：“以用户为中心，其他一切将纷至沓来。”
但是大家想一想，这些表象后面，这些公司真的把用户放在第一位吗？如果真的把用户放在第一位，Facebook会发生今天的数据问题吗？
这个公司的核心模式是什么？是把用户的数据集中、整合、清洗、打包做各种商业化的变现。
- 员工第一？
现在有很多公司号称把员工放在第一位，但是同样，我们抛开表面的噪音，去看那些说把员工放在第一位的公司，有几个把员工放在第一位呢？
其中有一家公司给员工起了一个特别好听的名字，说它的员工是伙伴。
我们的每一个员工，包括在前面站柜台的都是我们的伙伴。这家公司叫做沃尔玛。
但它的大部分员工甚至都拿不到基本的医保，这在美国已经变成了社会问题，全美国社会都在承担这家企业应该尽的责任，大部分员工拿不到最基本的医保，而最终他们的医保是靠美国社会在消化解决。
所以那些表面上说把员工当伙伴的公司，真的把员工当成伙伴吗？在员工和股东或者管理层之间存在着一个多么巨大的鸿沟。
我们如何解决这个问题？到底股东第一，还是用户第一，还是员工第一？
转：区块链是答案
想解决这些问题和困境，我们有一个答案：区块链。
区块链是一个新的技术，它的本质是一个账本，这个账本我叫做账本2.0版，它能够给我们带来两个根本性的改变。
第一，对有效行为的精确激励。
基于区块链的账本，能够实现精确的测量与激励，能够把行为跟结果进行直接关联。
第二，对内 /外ROI（投资回报率）的精确计算。
今天基于区块链的账本能够对内部和外部的回报率进行精确计算，解决我们前面所说的两个瓶颈（激励“黑匣子”和激励粗粒度）。
当然，任何新技术都有瓶颈，我只是说对某些场景，它可能突破我们原有的账本1.0的困境，对内部员工以及用户行为的结果进行精确计量和关联。
1.对有效行为的精确激励
如何做呢？我们账本2.0版和账本1.0版在四个维度上有着本质的区别。
基于区块链的技术，复式记账法的中心化测度方式将成为区块链的分布式，而非连续性的方式也将成为及时性的记录与反馈。
2.对内/外ROI的精确计算
在账本2.0时代，股东、用户、员工之间的三边博弈，这三个边的边界将被打开，股东、用户、员工的角色将会交叉，最终三边博弈将成为三位一体。
在这个时代，如果你能够释放出你的核心用户的价值，这批核心用户有可能成为你的最有能力且不付工资的员工，同时，他跟随公司的成长，获取成长溢价，本质上成为你的股东。
由于个体的力量被无限放大，如果你能找到一种组织方式把个体的力量组织起来，最终以杠杆撬动，那么，用户、股东、员工之间的边界将越来越模糊。
三边博弈到三位一体有没有正在实践的呢？这也是内部ROI的问题。
而外部ROI的革命，也已经有很多公司正在静悄悄地实现。
有一家公司大家都很熟悉，它代表了崛起的造车新势力：蔚来。
作为大股东，蔚来的李斌做出了一个承诺，拥有蔚来的这批用户最终将得到李斌从他的个人股份中间切出来一部分蔚来的股票。某种意义上说，也就意味着你买了这个车，同时你成为了蔚来的股东，将享受它的增长空间和溢价。
在整个过程中它没有用区块链的概念，但这个承诺背后的逻辑就是区块链思维。
这是有意义的一步。因为在蔚来和特斯拉的对标中，如果它找不到裂变方式去撬动用户，它基本上没有胜算。但是如果这么做的话，至少还会有一个概率。
合：充满“曙光”的推论
最后让我们回到本文的开头，我们的未来正经历着三个趋势的变化：时代动力的变化、技术形态的变化、组织形态的变化。而当我们认真思考区块链思维如何在这三个趋势变化中赋能后，我们从中可以看到几个很有意思的推论。
第一个推论，从三边博弈到三位一体。
经典的三边博弈在原有的公司制架构里找不到解决方案。
无论你怎么排，最终在公司制的架构里，三边博弈永远存在。
而在以区块链为基础的新的组织形式下，这三边博弈将有可能成为三位一体，一方面他是用户，另一方面他可能成为这个组织里最有能力且不用付钱的员工之一，最终还能分享公司的溢价和红利。
第二个推论，规模效应 VS 网络效应 VS 裂变效应。
在工业化时代，一个底层逻辑是规模效应，规模效应越大，成本下降越快，市占率越高，这是一个正循环。
所以在工业时代，规模效应是整个组织发展的驱动力。
当我们进入到互联网时代，在原有的规模效应的基础上又增加了第二重效应，我们叫做网络效应。
互联网组织不但有规模效应的逻辑，而且有网络效应的逻辑。
什么是网络效应？每当一个新用户加入时，原有的第一到第N个用户的价值都会增加，这叫做网络效应。
网络效应和规模效应是两种完全不同的效应，但是都回去带来一个严重的社会化后果：扩大贫富差距。
规模效应加剧了贫富差距，网络效应在规模效应的基础上进一步加剧了贫富差距。因为一个网络效应的世界，同时是一个赢家通吃的世界。
我们希望区块链以及区块链所对应的个体用户的裂变效应，能够对冲网络效应，当然这只是一个良好的愿望。
如果最终区块链又演进成为中心化的方式，也成为加剧贫富差距的一个推手，这将是我们非常不愿意看到的。
在新技术推动下，贫富差距已经积累到了一个拐点，这时候，可能出现坍塌，也可能出现所谓的脆断点，这将令全社会的每一位成员付出代价。
所以我们希望个体的力量被激发出来，个体力量背后所带来的裂变效应可以对冲中心化的网络效应，能够给全社会带来收益，而不是恶化现有技术演进的结果。
第三个推论，解构与重构。
我们现有的整体组织方式都将面临解构与重构，比如沟通方式、协调方式、合作方式、激励方式、解决冲突方式、联盟方式、价值网络方式等等都将面临解构与重构。
因此，我们完全可以认为，也许公司制已到黄昏，但新的曙光，也正在到来。
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