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加入新团队成员后未能扩展计划

在新团队成员入职后，对组织、路线图和规划的需求增加了。一个 5 到 7 人的称职团队完全有自我协调的能力。因此，当我将团队规模扩大到超过这个数字时，对协调的需求显着增加，而且我未能为团队配备成功所需的工具和计划。了解问题后，我们将开发团队同步的频率增加到每天发生。

当我在 USAA 工作时，我在两个独立的团队中工作，这些团队拥有非常能干的 SCRUM（注：用于开发、交付和持续支持复杂产品的一个框架）大师，回想起来，这使开发过程变得顺畅且不那么混乱。在我的下一个项目中，最初的 5 名员工之一将是一名高素质的 SCRUM 大师。

此外，作为一个讨厌管理开销的人，我陷入了试图人为地保持低位开销的陷阱，这最终对团队不利。当团队增加到 12 人时，如果没有集中的项目管理或冲刺计划，就会开始出现重大故障。当我未能成为一名有效的策划者时，Rachel Chu 接替了这个角色。

根据技能而不是产品线组织团队

开发团队是根据开发人员的技能组合组织的，即：前端、Solidity、devops。Sushi 采取了一个团队方法，在我看来这是 DAO 的完美模型。

然而，由于团队专注于他们的技能组合而不是产品线，因此降低了团队专注于多个产品线的能力。在我的下一个项目中，团队将被产品线分开，几乎没有交叉。

没有尽快让有问题的贡献者离开

早些时候，当 Maki 让我加入该项目时，BoringCrypto、Keno 和 LevX 之间已经发生了内讧，回想起来，这种紧张局势最终导致了后来的主要内讧。我认为将两个交战方分开并根据性能改进计划对 LevX 进行代码审查就足以平息内斗。

如果我不得不重来一次，我会更早地让 LevX 离开并隔离 Keno 和 BoringCrypto。虽然该项目还处于早期阶段，并且 Maki 接替了 CEO，但在他的批准下，我能够将有问题的贡献者排除在外。

然而，在他离开后，无论出于何种原因，我都失去了对有问题的贡献者进行离场的权力。这带来了我的下一点，也是我作为领导者迄今为止最大的失败：沟通。

沟通

1.直言不讳

沟通是我失败的关键因素。当我失去了外部开发人员的能力时，我应该联系 Sushi 社区告诉他们。如果没有能力将有问题的开发人员排除在外，就不可能管理一个开发团队。例如，Matthew Lilley 不再参加我们的日常技术同步，让其他前端开发人员争先恐后地处理要完成的任务。有了下线的威胁，我们本可以保持团队沟通，提高开发效率。

2.节奏

其次，我没有与社区进行足够的沟通，因此当遇到需要与他们交谈的问题时，我不再愿意参与其中。因此，事后看来，我会更频繁地与社区交谈以增加我们的关系。

3）公共关系

作为在 以太坊 社区工作了 4 年的人，我利用我的个人推特来发送有关 Sushi 的消息。这最终是一个错误，因为我应该通过官方渠道转移。

此外，我在成为公众人物之前在推特上的行为已经发生了很大变化，我无法适应新的沟通方式。我认为对我认为 DAO 的运作方式保持真实的感受是可以的，这是一个错误的假设。

我应该看看我尊重的人，比如 Sam Bankman-Fried 或 Joe Lubin，我以前认识他们，他们经营着自己的 Twitter，但显然已经将他们的公关交给了代理机构或助理。在我的下一个项目中，我将利用公共关系专业人员来推动沟通。

结论

最后，由于我的多方面失败，我最终未能履行职责。我将把此知识纳入我的下一个项目。我认为 Sushi 的不完美诞生导致了额外的问题，在我的下一个项目中，我将有能力构建一个组织来授权贡献者。感谢你们让我带领 Sushi 度过这段时光，并祝 Sushi 好运。Sushi 万岁。